Zdzisław M. Szulc
Uniwersytety stanowią olbrzymią grupę instytucji edukacyjnych spełniających rolę silnie konkurencyjnych ośrodków naukowo-badawczych jak i kulturotwórczych. Czyniąc to, i spełniając swoją misję oraz realizując strategiczne cele rozwojowe, starają się one nie utracić swojego pierwotnego oblicza instytucji zarówno autonomicznej jak i samorządnej. Balansując te niełatwe wyzwania udaje im się, z różnym skutkiem, wkomponować w mniej czy też bardziej urynkowione systemy edukacyjne spotykane w różnych krajach i planowo się rozwijać. Pomimo tych różnic daje się zaobserwować paradoks polegający na tym, że odmiennego typu szkoły wyższe i uniwersytety w różnych krajach anglosaskich są nadal kształtowane przez wpływ czynników, które są wspólne dla tego systemu:
- wspólna tradycja akademicka i historia;
- podobny nacisk na studentów, szczególnie w kategorii wzrastających kosztów kształcenia i zaangażowania w działalność naukowo-dydaktyczna aby sprostać kompetencyjnemu rynkowi pracy;
- powszechny nacisk na niebywałą skuteczność i efektywność w zarządzaniu uniwersytetem i realizację polityki rozwojowej;
- podobny nacisk ze strony władz aby uniwersytety podnosiły jakość kształcenia, poziom badań naukowych i angażowały się w sprawy ogólnospołeczne spełniając równocześnie swoje misje i cele w jak najbardziej efektywny sposób, nie tracąc przywiązania dla znaczenia tradycji akademickiej, prestiżu i ustalonej autonomii oraz swojej fundamentalnej roli w kształtowaniu postaw obywatelskich w państwie;
- podobny nacisk na instytucje i ich kadrę naukowo-dydaktyczną z tytułu ograniczeń w publicznych funduszach i ich dostępności z innych źródeł finansowania aby zdobywać te środki za wszelką cenę w sposób przedsiębiorczy;
- niebagatelna i wzrastająca rola kapitału własnego i donacji (endowments) dla zapewnienia jakości kształcenia, wysokiego poziomu badań naukowych, nowoczesnej infrastruktury i stabilności finansowej uniwersytetów.
Mając na uwadze toczącą się obecnie debatę na temat wyboru strategii i kluczowych elementów reformy całego systemu szkolnictwa wyższego w Polsce (np. III KO) należy uzmysłowić sobie, ze powyższe czynniki to jedynie wierzchołek "góry lodowej" szerokiego zagadnienia funkcjonowania anglosaskiego systemu szkolnictwa wyższego w różnych krajach, a także powiązania tego systemu z czynnikami decydującymi o jego kształcie i skuteczności. Zarys tego modelu kształcenia i analiza jego kluczowych elementów oraz ocena ich znaczenia w procesie sprawnego funkcjonowania tzw. uniwersytetu badawczego jest przedmiotem tego wstępnego opracowania.
Excellogram*) anglosaskiego systemu szkolnictwa wyższego (ASSW)
ASSW jest systemem edukacyjnym nastawionym na kształcenie liderów, którzy będą zdolni kierować zespołami ludzkimi zajmującymi się zarządzaniem i organizacją pracy oraz wszechstronna działalnością twórczą, służącą społeczeństwu, państwu oraz gospodarce. Działalność kluczowych podmiotów, kadry akademickiej, studentów oraz samych szkół wyższych, jest sprawnie wkomponowana w elastyczne i środowiskowo stowarzyszone mechanizmy kontroli i zarządzania, a ich organy przedstawicielskie są zdolne podejmować autonomiczne decyzje, wytyczać własne strategie rozwojowe oraz precyzować cele i misje, z uwzględnieniem specyficznej dla danej uczelni polityki naboru studentów, zatrudniania i promocji. Finansowanie działalności szkół wyższych oparte jest tu na efektywnym pozyskiwaniu środków pochodzących od w/w sektorów. Ponieważ kształcenie w tym systemie jest odpłatne, a studenci oraz uniwersytety do których oni uczęszczają mają ułatwiony dostęp do pozyskiwania środków finansowych z różnych źródeł, model ten stwarza tylko częściowe możliwości wpływania na realizację strategicznych celów ośrodków akademickich. Niemniej, dzięki swojej przejrzystości i sprzężeniu zarządzania z organizacją procesu edukacyjnego oraz badawczego w powiązaniu z gospodarką, model ten pozwala na kontrolę stopnia realizacji zadań ogólnospołecznych, tj. analizę karier zawodowych absolwentów oraz naukowców i ich perspektyw. Cele te
Tradycja akademicka oraz struktura i rola podstawowych elementów ASSW
Realizacja podstawowych funkcji i zadań uniwersytetów opiera się na zagwarantowaniu im niezależności (autonomii) oraz wolności w prowadzeniu edukacji i badań naukowych w oparciu o przestrzeganą tradycję, pełna integralność środowiska akademickiego oraz stosowany kod wartości etycznych i zasad postępowania. Zasadniczo są to proste oraz wyraźnie sprecyzowane zasady organizacji procesu kształcenia, oparte o pewien system wartości, które sprzyjają efektywnemu przekazowi wiedzy i uczą sposobu jej praktycznego zastosowania. Opierają się one na utwierdzonym wieloletnim doświadczeniem przekonaniu, po pierwsze, że zasób wiedzy oraz umiejętności nabyte w szkole wyższej nie będą właściwie użyte bez respektowania określonego systemu wartości (uczciwość, rzetelność, szacunek); po drugie, na umiejętności pracy w zespole i stosowaniu krytycznego myślenia do rozwiązywania problemowych zagadnień[12] i analizowania nowych informacji z myślą o ich zastosowaniu w praktyce; po trzecie, na prezentacji właściwej postawy obywatelskiej[13]. Docelowo stymulują one możliwośćosi ągnięcia wysokiej jakości kształcenia i poziomu badań naukowych, pomimo tego, że ASSW dotyczy gamy różnego typu szkół wyższych (prywatnych i publicznych; małych i dużych oraz o wiekowych tradycjach jak i najnowszych) w paru różnych krajach, takich jak Anglia[14], Australia, Irlandia, Kanada, Nowa Zelandia czy też USA[15], a których historia, tradycje, kultura, potencjał ekonomiczny oraz skład etniczny są zróżnicowane[16,17,18,19,20]. Przykładowo, w Kanadzie czy też w USA, nie ma federalnego systemu zarządzania sektorem edukacyjnym (Ministerstw) oraz wiodących ustaw regulujących ten sektor. Wszystko odbywa się tam na poziomie lokalnym/stanu i przy udziale systemu niezależnej akredytacji powiązanej z instrumentami polityki finansowania. I tak, bez uzyskania ważnej w danym stanie (dla typu szkoły, kierunku, programu kształcenia) akredytacji przez jednostkę, jej potencjalny student nie będzie miał dostępu do korzystnego stypendium lub pomocy finansowej z sieci kredytowej i… po prostu wybierze inną szkołę. Naturalnie, konkurencyjne koszty kształcenia studenta (tuition) mogą być też kształtowane poprzez stopień i skalę użycia funduszy własnych (endowments [21,22,23]) przez dany uniwersytet.
Obecne trendy w dywersyfikacji nakładów na edukację oraz kłopoty z utrzymaniem ich na stosownym poziomie (bądź też i nawet ich obniżanie[24]) ze strony rządów i społeczeństw oraz konkurencyjność rynku w jakim obecnie przychodzi działać uniwersytetom (systemy rankingów; dryf w kierunku tzw. “uniwersytetów badawczych”, włączonych w centra innowacyjne/biomedyczne, ściśle powiązanych z gospodarką), a przede wszystkim konieczność szybkiego i efektywnego reagowania na zmiany rynkowe, automatycznie doprowadziły do zmian wewnętrznych w ich kierownictwie, zarządzaniu i organizacji. Niemniej, pozostają one nadal jednostkami autonomicznymi, odpowiedzialnymi za własne zarządzanie i podejmowanie własnych decyzji na temat polityki finansowej i metod pozyskiwania środków, zatrudniania, programów kształcenia, badań, współpracy oraz definiują swoje własne misje, cele i koncepcje rozwojowe.
Znanym modelem, który w prosty sposób opisuje relacje pomiędzy sposobem zarządzania uniwersytetem a wpływem na niego środowiska jest słynny trójkąt koordynacji Clarka [25]. Na rogach trójkąta (równobocznego w optymalnym modelu) umieszczone są kolejno władze lokalne/państwo, rynek oraz korporacja akademicka (uniwersytet)-jako trzy decydujące siły które określają, poprzez swoje współdziałanie, sposób w jaki szkolnictwo wyższe jest koordynowane. Zgodnie z przyjętym modelem Clark rozróżnia, biorąc pod uwagę przeważający udział jednego z powyższych elementów, trzy odmienne systemy koordynacji i wplywu na zarządzanie uniwersytetami: rynkowy (tj. taki jak w ASSW), kontrolowany przez państwo (wiekszość krajów EU; np. Francja, Szwecja) oraz kontrolowany przez korporację akademicką (np. Włochy, Niemcy). Znane są też bardziej precyzyjne sposoby ujęcia zagadnienia organizacji i zarządzania uniwersytetami w odniesieniu do stopnia stanu ich kontroli ze strony państwa (np. pełna kontrola lub tylko nadzór) oraz stopnia i zakresu wpływu rynku[25,26].
Generalnie, daje się zaobserwować duże podobieństwo w organizacji i zarządzaniu uniwersytetami publicznymi, szczególnie na poziomie samych uniwersytetów. Natomiast systemy zarządzania wewnętrznego na uniwersytetach prywatnych jest zróżnicowane i odbywa się ono z zachowaniem duzej autonomii oraz nieznacznym (lub prawie nieistniejącym) wpływie władz lokalnych lub stanowych/federalnych i zgodnie z ustaloną historycznie tradycją statutową danej uczelni[7, 27,28,29].
Struktura organizacyjna zarządzania uniwersytetem jest w miarę prosta i jej główne elementy są spotykane prawie we wszystkich krajach. Zasadniczo opiera się ona na zarządzie doradczo-kontrolnym, tzw “Board’ lub tzw “Board of Control” oraz Prezydencie (President) z vice-Kanclerzami (vice-Chancellors) lub tylko Chancellor/vice-Chancellor plus reprezentacyjne zgromadzenia, reprezentujące cale środowisko akademickie łącznie z przedstawicielami z niższego szczebla admnistracji uniwersyteckiej i mediatorem akademickim (Councils/Convocations/University Ombudsman; odpowiedniki: Senatu/ Zgromadzenia Ogolnego). Władza skupia się w ręku Prezydenta/vice-Kanclerzy. “Councils” spełniają samorządnie władzę nadrzędna i kontrolną na uniwersytecie. Ponadto, ich zadaniem normalnie jest:
a) zatwierdzić/wybrać Prezydenta/vice- Kanclerzy zaproponowaych przez “Board” jako tzw. “CEO” oraz monitorować na bieżąco ich działalność;
b) określić misję oraz strategię uniwersytetu;
c) określić politykę uniwesytetu i procedury zgodnie z prawem i oczekiwaniami środowiska/społeczeństwa;
d) ustanowić systemy kontroli działalnosci uniwersytetu;
e) dokonywać analizy i oceny całego systemu zarządzania, zatrudniania, promocji i działności wszelkich instytucji ;
f) określać i oceniać zasadność decyzji, ich konsekwencje oraz ryzykowność (tzw. risk management);
Ze względu na znaczenie i oczekiwaną operatywność w działaniu, liczebność “Councils” jest ograniczona i w różnych krajach ich wybór, skład, zakres oraz metody działania mogą sie różnic. Przykladowo, w Australii [30], liczba ta waha się pomiędzy 19-22 członków dla danego uniwersytetu. I tu, konkretnie, dwóch członków tego “Senatu” jest wybieranych przez Houses of Parlament (odpowiedniki naszego Sejmu/Senatu), trzech przez środowisko akademickie, jeden przez pozostałych pracowników uniwersytetu, czterech przez tzw “Convocation”, jeden przez studentów będących na kursach dyplomowych, czterech przez Ministra Edukacji oraz jeden może być zaproponowany i wybrany przez samo “Councils”. Prezydent universytetu (Chancellor), vice-Kancelrze, oraz tzw. vice-President of the Academic Senate wchodzą z urzędu. W sklad tzw. “Convocations” (Zgromadzenie Ogolne) wchodzą obecni i byli członkowie “Councils”, wszyscy pracownicy akademiccy, naukowcy, reprezentanci absolwentów danego uniwesytetu, przedstawiciele jego administracji oraz obsługi. Natomiast w sklad tzw. “Academic Senate”, zajmującego się sprawami akademickimi, wchodzą poza odpowiednim vice-kanclerzem uniwesytetu i jego zastępcami, wszyscy dziekani, trzech studentów oraz tzw. vice-President of the Academic Senate”. Przestrzega się też aby w tzw. “Boards” lub “Councils” znajdowali się fachowcy posiadający doświadczenie w finansach (dwóch), handlu (co najmniej jeden), a także wpływowi reprezentanci środowiska lokalnego z poza uniwersytetu. Podobne systemy organizacji i zarządzania uniwersytetami spotykane w innych krajach ASSW (np. Board of Regents w USA) oraz te, istniejące w państwach EU, a także sprawy autonomii uniwersytetów byly przedmiotem wielu opracowań [31, 32, 33, 34].
Występująca w ASSW struktura organizacji procesu kształcenia, zdobywania kwalifikacji, stopni, itp, oraz kariery akademickiej w powiązaniu z systemem zatrudniania na wszystkie stanowiska akdademickie, przy występujących różnicach pomiędzy uniwersytetami publicznymi i prywatnymi, gdzie zachowano wiele tradycyjnych stopni i stanowisk, jest zasadniczo bardzo podobna, ujednolicona i pewne ich elementy dają sie porównać lub ocenić. Jakkowiek, występująca tu struktura kapitalu ludzkiego, jego tworzenie i przepływ są diametralnie odmienne od tych elementów, jakie spotyka się w wielu państwach europejskich, włączając w tym Polske, w paru istotnych elementach, które wpływają na jakość kształcenia, badań naukowych, efektywność współpracy naukowej, kontaktu z przemysłem oraz na stopnień atrakcyjności kariery akademickiej. Funkcjonujący tu interaktywno-mobilny model kariery akademickiej stymuluje szybszeosi ąganie samodzielności naukowej, łatwiejsze tworzenie fundamentalnej grupy naukowo-badawczej na uniwersytecie, stymuluje rozwój, ułatwia zdobywanie finansowania z różnych źródel, promuje współprace wewnątrz i na zewnątrz uniwesytetu w stałym, prawie codziennym, kontakcie ze studentami z różnych szczebli drabinki zdobywania kwalifikacji zawodowych, nie tylko na wykładzie lecz także w laboratorium, łącznie z młodymi naukowcami, przybywajacym z różnych krajów, jako stypendysci lub tzw. post-docy. Występują tu powszechnie stosowane tytuly zawodowe, jak licencjat (bachelor, BS), magister (master, MS) oraz stopnień doktorski (Ph.D.), co jest takie same jak w ustaleniach Strategii Bolonskiej [35] dla EU, lecz nie występuje tu wogóle dalszy stopień naukowy, zwany ‘habilitacją’ (dr hab.) oraz najwyższy tytuł naukowy profesora, nadawany przez państwo.
Wszystko co dotyczy uniwersytetu-jest rozstrzygane na uniwersytecie! Podstawową jednostką na uniwersytecie jest grupa naukowo-badawcza. Zatrudnianie na wszystkie stanowiska akademickie, zarówno dydaktyczne jak i naukowe, czy też administracyjne jest z otwartego konkursu, ogłaszanego w mediach, z podaniem precyzyjnych wymogów stawianych kandydatowi z podaniem zakresu obowiązków plus warunków kontraktu. Podobnie, jak w sprawie różnic w systemie zarządzania uniwersytetami, pojawiają sie tu różnice w występujących stanowiskach i pozycjach, zależnie czy to jest uniwersytet prywatny czy publiczny oraz dany kraj (academic rank). Generalnie, na wszystkie stanowiska profesorskie jest wymagany doktorat oraz sprawdzony/udokumentowany dorobek naukowo-dydaktyczny, wymagane kwalifikacje zawodowe, doświadczenie w pracy akademickiej i zawodowej, łącznie z tym zdobytym tez poza uniwesytetem i referencje. Kandydat do zatrudnienia na dane stanowisko jest wyłaniany przez odpowiednia komisję uniwerystecką na danym wydziale, i czym wyższe, bardziej atrakcyjne i prestiżowe stanowisko-to stawiane wymogi są wyższe, liczba kandydatów znaczna i proces naboru dłuższy. Trzy typy stanowisk profesorskich są w użyciu: "Assistant Professor" (w pewnym przybliżeniu jest to odpowiednik stanowiska adiunkta, z szerszymi prawami i obowiązkami, a w uniwersytetach badawczych jest to stanowisko "Research Asistant Professor"[36,37]), "Associate Professor" (tzw. prof. stowarzyszony, odp. tytułu prof. nadzwyczajnego) oraz "Professor" (pełny profesor[38]). Na najniższe stanowisko poszukuje się kandydata, który ma juz dorobek po doktoracie, staż podoktorski, wykazuje potencjał i możliwosci prowadzenia samodzielnej pracy naukowo-dydaktycznej, łącznie z prowadzeniem własnej grupy-naukowo badwczej, finansowanej z wlasnych środków (grantów) lub tzw. “seeds money", przydzielanych nowoprzyjętym kandydatom na starcie ze strony danego wydziału. W wielu ośrodkach akademickich oraz w instytutach naukowych w USA funkcjonuje system zatrudniania (tenure-track /non tenure-track) i awansów/stabilizacji akademickiej polegający na osiagnieciu tzw. “tenure”[38, 39]-obligujący tego typu profesora do znaczego postępu w działności naukowo-badawczej/dydaktycznej oraz uzyskania pełnej niezależności finansowej/stworzenie własnej grupy/ w celu przekwalifikowania na wyższe stanowisko, tj. Associate Prof. Prowadzi ten proces i ocenia kandydata stała kompetentna komisja promocyjna funkcjonująca na każdym uniwersytecie. W chwili obecnej, z tytulu ukierunkowanej polityki finansowej uczelni na udzial w dużych, wysoko finansowanych interdyscyplinarnych programach badawczych (np. Program Project Grant), stymulujących tworzenie specjalistycznych centrów usługowych dla tych programów (Core Facilities), a także utrzymywanie korzystnej współpracy z innymi ośrodkami/przemysłem, przechodzi się najczęściej do przedłużanych, rocznych kontraktów zatrudniania. Nie wyklucza to ciągłej możliwości awansu wyżej w tej samej instytucji lub kontynuowania kariery w innym ośrodku na innym stanowisku i warunkach. Mobilność akademicka jest tu wymuszana tradycyjnie respektując zasadę, że karierę akademicką/zawodową robi się po ukończeniu uczelni w paru innych ośrodkach. Naturalnie, najbardziej mobilni są tu studenci i “post-docy”, potem Res. Assist. Prof, a najmniej Assoc. Prof oraz Prof. Nie jest rzadkością, że zdarzają się 30-35-letni profesorowie (Res. Assist. Prof. /Assoc. Prof) z licznymi, własnymi grupami badawczymi, znaczącychosi ągnięciach, u których wielu współpracowników robi doktoraty (studia doktoranckie) . Na każdym profesorze spoczywa wiele obowiązków, którym sprostanie wymaga od niego właściwej organizacji pracy, podziału zadań, umiejętności wszechstronnej współpracy na uczelni i na zewnątrz, promocji tematyki badawczej (publikacje, konferencje, patenty, seminaria, recenzje, granty) oraz planowania. Niezbędną pomoc dostarcza tu wlasna instytucja, sekretarka plus członkowie grupy naukowo-badawczej.
Obok zalet, ASSW, ma też jednak i… pewne wady. Paradoksalnie, niektóre mogą byc postrzegane, jako “zalety” tego systemu. Edukacja jest w niektórych krajach krótka , np. w Anglii trwa tylko trzy lata, a po odliczeniu czasu wakacji między trymestrami - okolo 20 miesięcy[40,41]. Jednak przerwy trymestralne umożliwiają studentom podejmowanie tymczasowego dobrze płatnego zatrudnienia na uczelni lub na odbywanie staży, którymi przyszły absolwent powinien się wykazać w CV. Jest to też powód, że tacy absolwenci dobrze radza sobie w zetknięciu z regułami rynku pracy. Niekiedy, tzw. utylitaryzm ogranicza zakres zdobywanej wiedzy do paru kluczowych dyscyplin, koncentrując się na aspektach praktycznych zagadnienia, a nie zwracając równocześnie uwagę na poznawcze[42]. Promuje się raczej błyskotliwość niż ogolna erudycję. Jednostki, które mają sporą wiedzę, ale nie potrafią jej odpowiednio sprzedać, są niekiedy oceniane nisko. Do niewątpliwych wad tego systemu, szczególnie w odniesieniu do ośrodków prestiżowych/uniwersytetów prywatnych, należą wysokie koszty studiów. Na najlepszych uczelniach na kilkunastu studentów przypada jeden wykładowca, inwestuje się na bieżąco w najnowocześniejsze metody kształcenia, w świetnie wyposażone biblioteki, laboratoria gdzie prowadzi się materialowo- i aparaturowo zaawansowane badania i eksperymenty, więc państwo nie jest w stanie utrzymywać wszystkich takich uniwersytetów w pełnym zakresie. Pewna cześć kosztów podstawowego “ruch uczelni’ jest więc “przerzucana” na studentów. Czesne stanowi tu pewną barierę dostępu do edukacji, szczególnie na tzw. “markowych” uniwersytetach prywatnych. Na szczęście system zapewnia stypendia oraz przeróżne formy kredytowania studiów. Studenci mają także możliwość dorabiania, pracując na uczelni. Niektórzy robią sobie “przerwę” po uzyskania najniższego stopnia (BS, tj. licencjatu), podejmują pracę zawodową i równocześnie “dorabiają” wyższe stopnie i kwalifikacje w kierunkach potrzebnych im do znalezienia bardziej atrakcyjnej pracy lub promocji.
W końcu, w pogoni za źródłami finansowania i konkurencyjnością, pojawia się tu tzw. dryf naukowy-rosnący nacisk na badania naukowe, co dyskryminuje dydaktykę. Poziom dotacji dla uczelni i zdolność pozyskania sponsorów uzależnione są od pozycji w rankingu uniwersytetów, innowacyjności badań oraz umiejętnego włączenia się w programy służące społeczeństwu (np. ochrona zdrowia, bezpieczeństwo państwa, współpraca z przemysłem itp). Zjawisko to przeksztalca się już w trend i "spekulacyjne" nastawienie rządów na tworzenie tzw. "swiatowej ligii uniwersytetow" (world-class-university)-z definicji, samofinansujących się instytucji konkurujących na arenie swiatowej pod każdym względem. I tu, nieodzownie przechodzimy już do potwierdzenia znanych od lat trzech medialnych stereotypów, lub jak kto woli, cech immanentnych (samonapędzania się) nauki współczesnej, które nie są już wyłącznie tylko domena ASSW: "drenaż mózgów"("brain drain"/walka o kapital ludzki), "publikuj lub zgiń"("publish or perish"/walka o mierzalne bibliometrycznieosi ągnięcia/dorobek/CV) oraz "wyscig szczurów"("rats race"/walka o granty/źródła finansowania)-czyli potrzebnej do wykazania sie i raportu pogoni za znaczącymi wskaznikami ilościowymi wszelkich ośiągnięć (dla rozliczenia/ubiegania się o granty, wypełnienia bazy danych WoK, raportów OECD i rankingów uniwersytetów). Wszystko to ma, bez wątpienia, związek z zakresem i poziomem prowadzonych badań, ilością i jakością publikacji oraz patentów tworzonych przez wszechstronnie wykształcone, zdolne i produktywne kadry, przy aktywnym współudziale studentów, doktorantów, i jak najbardziej, armii tzw. "post-doc-ow". Jednym slowem... gospodarka oparta... na wiedzy i innowacyjnosci. Sedno całego zagadnienia sprowadza się w praktyce tu do tego, że to, co powstało na uniwersytecie, jest szybko wprowadzane do użytku w gospodarce (nowy produkt) i w społeczeństwie (wysokokwalifikowane kadry/twórcy). Dla jednych taka działalność to rutyna i...konieczność bycia tam gdzie się chce być lub dołączyć, dla innych to już prawie wynaturzenie, albo też nadchodząca nieuchronnie przyszłość aby nie pozostać zupełnie w tyle?!
Pojawiają się też sytuacje kryzysowe. Na przykład, brak wystarczającej ilości otwarć dla mlodych naukowców poszukujących stabilizacji po odbyciu tzw. stażu podoktorskiego (tzw. "tenure-track etat), cięcia budżetowe w nakładach na naukę w USA, duża konkurencja w ubieganiu się o granty, z czym wiąże się spadek procentowy w skali przyznawanych grantów, krótkoterminowe kontrakty, utylitarność tematyki (konieczność nastawienia tematyki badawczej projektów na potrzeby/programy agencji fundujących granty) oraz wzrastający koszt utrzymania licznych zespołów i dużych laboratoriów.
Realizacja podstawowych funkcji i zadań uniwersytetów opiera się na zagwarantowaniu im niezależności (autonomii) oraz wolności w prowadzeniu edukacji i badań naukowych w oparciu o przestrzeganą tradycję, pełna integralność środowiska akademickiego oraz stosowany kod wartości etycznych i zasad postępowania. Zasadniczo są to proste oraz wyraźnie sprecyzowane zasady organizacji procesu kształcenia, oparte o pewien system wartości, które sprzyjają efektywnemu przekazowi wiedzy i uczą sposobu jej praktycznego zastosowania. Opierają się one na utwierdzonym wieloletnim doświadczeniem przekonaniu, po pierwsze, że zasób wiedzy oraz umiejętności nabyte w szkole wyższej nie będą właściwie użyte bez respektowania określonego systemu wartości (uczciwość, rzetelność, szacunek); po drugie, na umiejętności pracy w zespole i stosowaniu krytycznego myślenia do rozwiązywania problemowych zagadnień[12] i analizowania nowych informacji z myślą o ich zastosowaniu w praktyce; po trzecie, na prezentacji właściwej postawy obywatelskiej[13]. Docelowo stymulują one możliwość
Obecne trendy w dywersyfikacji nakładów na edukację oraz kłopoty z utrzymaniem ich na stosownym poziomie (bądź też i nawet ich obniżanie[24]) ze strony rządów i społeczeństw oraz konkurencyjność rynku w jakim obecnie przychodzi działać uniwersytetom (systemy rankingów; dryf w kierunku tzw. “uniwersytetów badawczych”, włączonych w centra innowacyjne/biomedyczne, ściśle powiązanych z gospodarką), a przede wszystkim konieczność szybkiego i efektywnego reagowania na zmiany rynkowe, automatycznie doprowadziły do zmian wewnętrznych w ich kierownictwie, zarządzaniu i organizacji. Niemniej, pozostają one nadal jednostkami autonomicznymi, odpowiedzialnymi za własne zarządzanie i podejmowanie własnych decyzji na temat polityki finansowej i metod pozyskiwania środków, zatrudniania, programów kształcenia, badań, współpracy oraz definiują swoje własne misje, cele i koncepcje rozwojowe.
Znanym modelem, który w prosty sposób opisuje relacje pomiędzy sposobem zarządzania uniwersytetem a wpływem na niego środowiska jest słynny trójkąt koordynacji Clarka [25]. Na rogach trójkąta (równobocznego w optymalnym modelu) umieszczone są kolejno władze lokalne/państwo, rynek oraz korporacja akademicka (uniwersytet)-jako trzy decydujące siły które określają, poprzez swoje współdziałanie, sposób w jaki szkolnictwo wyższe jest koordynowane. Zgodnie z przyjętym modelem Clark rozróżnia, biorąc pod uwagę przeważający udział jednego z powyższych elementów, trzy odmienne systemy koordynacji i wplywu na zarządzanie uniwersytetami: rynkowy (tj. taki jak w ASSW), kontrolowany przez państwo (wiekszość krajów EU; np. Francja, Szwecja) oraz kontrolowany przez korporację akademicką (np. Włochy, Niemcy). Znane są też bardziej precyzyjne sposoby ujęcia zagadnienia organizacji i zarządzania uniwersytetami w odniesieniu do stopnia stanu ich kontroli ze strony państwa (np. pełna kontrola lub tylko nadzór) oraz stopnia i zakresu wpływu rynku[25,26].
Generalnie, daje się zaobserwować duże podobieństwo w organizacji i zarządzaniu uniwersytetami publicznymi, szczególnie na poziomie samych uniwersytetów. Natomiast systemy zarządzania wewnętrznego na uniwersytetach prywatnych jest zróżnicowane i odbywa się ono z zachowaniem duzej autonomii oraz nieznacznym (lub prawie nieistniejącym) wpływie władz lokalnych lub stanowych/federalnych i zgodnie z ustaloną historycznie tradycją statutową danej uczelni[7, 27,28,29].
Struktura organizacyjna zarządzania uniwersytetem jest w miarę prosta i jej główne elementy są spotykane prawie we wszystkich krajach. Zasadniczo opiera się ona na zarządzie doradczo-kontrolnym, tzw “Board’ lub tzw “Board of Control” oraz Prezydencie (President) z vice-Kanclerzami (vice-Chancellors) lub tylko Chancellor/vice-Chancellor plus reprezentacyjne zgromadzenia, reprezentujące cale środowisko akademickie łącznie z przedstawicielami z niższego szczebla admnistracji uniwersyteckiej i mediatorem akademickim (Councils/Convocations/University Ombudsman; odpowiedniki: Senatu/ Zgromadzenia Ogolnego). Władza skupia się w ręku Prezydenta/vice-Kanclerzy. “Councils” spełniają samorządnie władzę nadrzędna i kontrolną na uniwersytecie. Ponadto, ich zadaniem normalnie jest:
a) zatwierdzić/wybrać Prezydenta/vice- Kanclerzy zaproponowaych przez “Board” jako tzw. “CEO” oraz monitorować na bieżąco ich działalność;
b) określić misję oraz strategię uniwersytetu;
c) określić politykę uniwesytetu i procedury zgodnie z prawem i oczekiwaniami środowiska/społeczeństwa;
d) ustanowić systemy kontroli działalnosci uniwersytetu;
e) dokonywać analizy i oceny całego systemu zarządzania, zatrudniania, promocji i działności wszelkich instytucji ;
f) określać i oceniać zasadność decyzji, ich konsekwencje oraz ryzykowność (tzw. risk management);
Ze względu na znaczenie i oczekiwaną operatywność w działaniu, liczebność “Councils” jest ograniczona i w różnych krajach ich wybór, skład, zakres oraz metody działania mogą sie różnic. Przykladowo, w Australii [30], liczba ta waha się pomiędzy 19-22 członków dla danego uniwersytetu. I tu, konkretnie, dwóch członków tego “Senatu” jest wybieranych przez Houses of Parlament (odpowiedniki naszego Sejmu/Senatu), trzech przez środowisko akademickie, jeden przez pozostałych pracowników uniwersytetu, czterech przez tzw “Convocation”, jeden przez studentów będących na kursach dyplomowych, czterech przez Ministra Edukacji oraz jeden może być zaproponowany i wybrany przez samo “Councils”. Prezydent universytetu (Chancellor), vice-Kancelrze, oraz tzw. vice-President of the Academic Senate wchodzą z urzędu. W sklad tzw. “Convocations” (Zgromadzenie Ogolne) wchodzą obecni i byli członkowie “Councils”, wszyscy pracownicy akademiccy, naukowcy, reprezentanci absolwentów danego uniwesytetu, przedstawiciele jego administracji oraz obsługi. Natomiast w sklad tzw. “Academic Senate”, zajmującego się sprawami akademickimi, wchodzą poza odpowiednim vice-kanclerzem uniwesytetu i jego zastępcami, wszyscy dziekani, trzech studentów oraz tzw. vice-President of the Academic Senate”. Przestrzega się też aby w tzw. “Boards” lub “Councils” znajdowali się fachowcy posiadający doświadczenie w finansach (dwóch), handlu (co najmniej jeden), a także wpływowi reprezentanci środowiska lokalnego z poza uniwersytetu. Podobne systemy organizacji i zarządzania uniwersytetami spotykane w innych krajach ASSW (np. Board of Regents w USA) oraz te, istniejące w państwach EU, a także sprawy autonomii uniwersytetów byly przedmiotem wielu opracowań [31, 32, 33, 34].
Występująca w ASSW struktura organizacji procesu kształcenia, zdobywania kwalifikacji, stopni, itp, oraz kariery akademickiej w powiązaniu z systemem zatrudniania na wszystkie stanowiska akdademickie, przy występujących różnicach pomiędzy uniwersytetami publicznymi i prywatnymi, gdzie zachowano wiele tradycyjnych stopni i stanowisk, jest zasadniczo bardzo podobna, ujednolicona i pewne ich elementy dają sie porównać lub ocenić. Jakkowiek, występująca tu struktura kapitalu ludzkiego, jego tworzenie i przepływ są diametralnie odmienne od tych elementów, jakie spotyka się w wielu państwach europejskich, włączając w tym Polske, w paru istotnych elementach, które wpływają na jakość kształcenia, badań naukowych, efektywność współpracy naukowej, kontaktu z przemysłem oraz na stopnień atrakcyjności kariery akademickiej. Funkcjonujący tu interaktywno-mobilny model kariery akademickiej stymuluje szybsze
Wszystko co dotyczy uniwersytetu-jest rozstrzygane na uniwersytecie! Podstawową jednostką na uniwersytecie jest grupa naukowo-badawcza. Zatrudnianie na wszystkie stanowiska akademickie, zarówno dydaktyczne jak i naukowe, czy też administracyjne jest z otwartego konkursu, ogłaszanego w mediach, z podaniem precyzyjnych wymogów stawianych kandydatowi z podaniem zakresu obowiązków plus warunków kontraktu. Podobnie, jak w sprawie różnic w systemie zarządzania uniwersytetami, pojawiają sie tu różnice w występujących stanowiskach i pozycjach, zależnie czy to jest uniwersytet prywatny czy publiczny oraz dany kraj (academic rank). Generalnie, na wszystkie stanowiska profesorskie jest wymagany doktorat oraz sprawdzony/udokumentowany dorobek naukowo-dydaktyczny, wymagane kwalifikacje zawodowe, doświadczenie w pracy akademickiej i zawodowej, łącznie z tym zdobytym tez poza uniwesytetem i referencje. Kandydat do zatrudnienia na dane stanowisko jest wyłaniany przez odpowiednia komisję uniwerystecką na danym wydziale, i czym wyższe, bardziej atrakcyjne i prestiżowe stanowisko-to stawiane wymogi są wyższe, liczba kandydatów znaczna i proces naboru dłuższy. Trzy typy stanowisk profesorskich są w użyciu: "Assistant Professor" (w pewnym przybliżeniu jest to odpowiednik stanowiska adiunkta, z szerszymi prawami i obowiązkami, a w uniwersytetach badawczych jest to stanowisko "Research Asistant Professor"[36,37]), "Associate Professor" (tzw. prof. stowarzyszony, odp. tytułu prof. nadzwyczajnego) oraz "Professor" (pełny profesor[38]). Na najniższe stanowisko poszukuje się kandydata, który ma juz dorobek po doktoracie, staż podoktorski, wykazuje potencjał i możliwosci prowadzenia samodzielnej pracy naukowo-dydaktycznej, łącznie z prowadzeniem własnej grupy-naukowo badwczej, finansowanej z wlasnych środków (grantów) lub tzw. “seeds money", przydzielanych nowoprzyjętym kandydatom na starcie ze strony danego wydziału. W wielu ośrodkach akademickich oraz w instytutach naukowych w USA funkcjonuje system zatrudniania (tenure-track /non tenure-track) i awansów/stabilizacji akademickiej polegający na osiagnieciu tzw. “tenure”[38, 39]-obligujący tego typu profesora do znaczego postępu w działności naukowo-badawczej/dydaktycznej oraz uzyskania pełnej niezależności finansowej/stworzenie własnej grupy/ w celu przekwalifikowania na wyższe stanowisko, tj. Associate Prof. Prowadzi ten proces i ocenia kandydata stała kompetentna komisja promocyjna funkcjonująca na każdym uniwersytecie. W chwili obecnej, z tytulu ukierunkowanej polityki finansowej uczelni na udzial w dużych, wysoko finansowanych interdyscyplinarnych programach badawczych (np. Program Project Grant), stymulujących tworzenie specjalistycznych centrów usługowych dla tych programów (Core Facilities), a także utrzymywanie korzystnej współpracy z innymi ośrodkami/przemysłem, przechodzi się najczęściej do przedłużanych, rocznych kontraktów zatrudniania. Nie wyklucza to ciągłej możliwości awansu wyżej w tej samej instytucji lub kontynuowania kariery w innym ośrodku na innym stanowisku i warunkach. Mobilność akademicka jest tu wymuszana tradycyjnie respektując zasadę, że karierę akademicką/zawodową robi się po ukończeniu uczelni w paru innych ośrodkach. Naturalnie, najbardziej mobilni są tu studenci i “post-docy”, potem Res. Assist. Prof, a najmniej Assoc. Prof oraz Prof. Nie jest rzadkością, że zdarzają się 30-35-letni profesorowie (Res. Assist. Prof. /Assoc. Prof) z licznymi, własnymi grupami badawczymi, znaczących
Obok zalet, ASSW, ma też jednak i… pewne wady. Paradoksalnie, niektóre mogą byc postrzegane, jako “zalety” tego systemu. Edukacja jest w niektórych krajach krótka , np. w Anglii trwa tylko trzy lata, a po odliczeniu czasu wakacji między trymestrami - okolo 20 miesięcy[40,41]. Jednak przerwy trymestralne umożliwiają studentom podejmowanie tymczasowego dobrze płatnego zatrudnienia na uczelni lub na odbywanie staży, którymi przyszły absolwent powinien się wykazać w CV. Jest to też powód, że tacy absolwenci dobrze radza sobie w zetknięciu z regułami rynku pracy. Niekiedy, tzw. utylitaryzm ogranicza zakres zdobywanej wiedzy do paru kluczowych dyscyplin, koncentrując się na aspektach praktycznych zagadnienia, a nie zwracając równocześnie uwagę na poznawcze[42]. Promuje się raczej błyskotliwość niż ogolna erudycję. Jednostki, które mają sporą wiedzę, ale nie potrafią jej odpowiednio sprzedać, są niekiedy oceniane nisko. Do niewątpliwych wad tego systemu, szczególnie w odniesieniu do ośrodków prestiżowych/uniwersytetów prywatnych, należą wysokie koszty studiów. Na najlepszych uczelniach na kilkunastu studentów przypada jeden wykładowca, inwestuje się na bieżąco w najnowocześniejsze metody kształcenia, w świetnie wyposażone biblioteki, laboratoria gdzie prowadzi się materialowo- i aparaturowo zaawansowane badania i eksperymenty, więc państwo nie jest w stanie utrzymywać wszystkich takich uniwersytetów w pełnym zakresie. Pewna cześć kosztów podstawowego “ruch uczelni’ jest więc “przerzucana” na studentów. Czesne stanowi tu pewną barierę dostępu do edukacji, szczególnie na tzw. “markowych” uniwersytetach prywatnych. Na szczęście system zapewnia stypendia oraz przeróżne formy kredytowania studiów. Studenci mają także możliwość dorabiania, pracując na uczelni. Niektórzy robią sobie “przerwę” po uzyskania najniższego stopnia (BS, tj. licencjatu), podejmują pracę zawodową i równocześnie “dorabiają” wyższe stopnie i kwalifikacje w kierunkach potrzebnych im do znalezienia bardziej atrakcyjnej pracy lub promocji.
W końcu, w pogoni za źródłami finansowania i konkurencyjnością, pojawia się tu tzw. dryf naukowy-rosnący nacisk na badania naukowe, co dyskryminuje dydaktykę. Poziom dotacji dla uczelni i zdolność pozyskania sponsorów uzależnione są od pozycji w rankingu uniwersytetów, innowacyjności badań oraz umiejętnego włączenia się w programy służące społeczeństwu (np. ochrona zdrowia, bezpieczeństwo państwa, współpraca z przemysłem itp). Zjawisko to przeksztalca się już w trend i "spekulacyjne" nastawienie rządów na tworzenie tzw. "swiatowej ligii uniwersytetow" (world-class-university)-z definicji, samofinansujących się instytucji konkurujących na arenie swiatowej pod każdym względem. I tu, nieodzownie przechodzimy już do potwierdzenia znanych od lat trzech medialnych stereotypów, lub jak kto woli, cech immanentnych (samonapędzania się) nauki współczesnej, które nie są już wyłącznie tylko domena ASSW: "drenaż mózgów"("brain drain"/walka o kapital ludzki), "publikuj lub zgiń"("publish or perish"/walka o mierzalne bibliometrycznie
Pojawiają się też sytuacje kryzysowe. Na przykład, brak wystarczającej ilości otwarć dla mlodych naukowców poszukujących stabilizacji po odbyciu tzw. stażu podoktorskiego (tzw. "tenure-track etat), cięcia budżetowe w nakładach na naukę w USA, duża konkurencja w ubieganiu się o granty, z czym wiąże się spadek procentowy w skali przyznawanych grantów, krótkoterminowe kontrakty, utylitarność tematyki (konieczność nastawienia tematyki badawczej projektów na potrzeby/programy agencji fundujących granty) oraz wzrastający koszt utrzymania licznych zespołów i dużych laboratoriów.
Rezultaty, skala oddziaływania i warunki do optymalnego funkcjonowania ASSW
Mierzalne bibliometrycznie znaczneosi ągnięcia naukowe i innowacyjne oraz duży i mobilny potencjal ludzki (najwięcej publikacji, cytowań, patentów i ich wdrożeń oraz zatrudnionych tzw “highly cited scientists”, noblistów, laureatów nagród naukowych[43,44], nowoczesna infrastruktura, współtworzenie nowych kierunków badawczych i miedzynarodowych interdyscyplinarnych grup badawczych, aktywne zaangażowanie narodowych towarzystw naukowych i akademi nauk w promocję spraw jakości kształcenia i badań naukowych, a także modernizacja metodologii kształcenia powodują, że uniwersytety z krajów anglosaskich (6 sposrod 30 krajów OECD) wciąż przyciągają z zagranicy stosunkowo dużo studentów (42% globalnego stanu w 2007 r. [45][46] ) i młodych naukowców (przykladowo, uzyskali oni 44% całości wszystkich doktoratów w USA w 2006[47]). W 2004 roku w Europie najwięcej zagranicznych studentów bylo w Anglii, tj. 364271, co stanowiło 16% wszystkich studentów w tym kraju i 33% mobilnych studentów w EU[48]. W Polsce w tym czasie studiowało 8118 studentów zagranicznych, tj. 0.4% ogółu wszystkich studiujących (najniższy % wskaznik stanu międzynarodowej mobilności dla kraju w EU). Dane te wskazują na wzrost potencjału anglosaskich uniwersytetów i utrzymującą się ich znaczną konkurencyjność. Naturalnie, ma to odbicie w rankingach. Przykładowo, na znanych listach rankingowych uniwersytetów na świecie, stanowią one ~ 70% składu "top100" oraz 50% składu całości listy "top500"[49].
Interesującym przykładem do anlizy praktycznej skuteczności ASSW, tj. skali i zakresu w jakim się on wpisuje do systemu globalnej nauki i współczesnej roli szkoły wyższej jako ośrodka kulturotwórczego powiązanego z innowacyjną gospodarką, jest zespól uniwersytetów położony w pobliżu Research Triangle Park (RTP) w USA. Składa się on z trzech profilowo uzupełniających się uniwersytetów, Duke University & Duke University Medical Center, NCSU w Raleigh & NCSU Centenial Campus Research Park oraz UNC w Chapel Hill & UNC Medical Center, których prezydenci wchodzą w skład tzw “Board of RTP“ w/w parku technologicznego ze 157 międzynarodowymi firmami, w którym pracuje obecnie 39000 osób. Niskie bieżące stopy bezrobocia w tym regionie (~4%, przy 5% dla całego stanu Północnej Karoliny) wskazują, że RTP może potencjalnie "wchłaniać" absolwentów ze wszystkich kierunków kształcenia. Jego odpowiednikiem systemowym do analizy porównawczej może być znany Technopolis Oulu Linnanmaa znajdujący się w Finlandii (6.8% krajowa stopa bezrobocia). Pod względem konkurencyjności w technologiach informatycznych (ICT) i ich zastosowania w praktyce, wszystkie kraje z ASSW znalazły się w 'Top25" na bieżącej światowej liscie rankingowej (USA, 4; Finlandia, 6; a Polska jest notowana na 62 pozycji, spośród wszystkich ocenianych 127 krajów).
W jakim stopniu typ pewnego modelu kształcenia uniwersyteckiego, zdolnego do tworzenia pro-rozwojowego kapitalu ludzkiego, może się sukcesywnie sprawdzić i stymulować rozwój innego kraju o odmiennych warunkach startowych, jest zagadnieniem dość złożonym i wymagającym przeprowadzenia testującego eksperymentu na duża skalę. Studia takie można rozpocząć pytając o nowy algorytm zarządzania tym kapitalem i porównać taki model oraz jego efekty dzialania z modelem juz funkcjonującym. Jest to trudne do przeprowadzenia w Polsce gdzie nie ma jeszcze w pelni rozwiniętej pilotowej struktury ASSW do przeprowadzenia analizy porównawczej. Niemniej, w przypadku podejścia do wyboru modelu dla kompleksowych reform edukacji akademickiej, wszystko sprowadza się tu do porównania organizacji i sposobu realizacji funkcjonowania systemu i autonomii uniwersytetu z wyborem strategii jego rozwoju oraz danego regionu gdzie się on znajduje, przy założeniu pojawienia się silnie konkurencyjnych warunków rynkowych wspomaganych realnie istniejącym motywacyjnym systemem wyłaniania konkurencyjnych mocno finansowanych grup badawczych, mobilnością kadr oraz promocją kariery akademickiej jak i badawczo–rozwojowej w gospodarce krajowej. Nie inaczej. Po prostu ASSW może nie zadziałać od razu, jak powinien, bez zastosowania kluczowych elementów na “wejściu i wyjściu” systemu. I tu, propozycją modelowych reform na czasie, mogła by być optymizacja docelowej struktury EIT+ we Wrocławiu… “wpisana” w model ASSW.
Podsumowanie i wstępne wnioski
Ze względu na swoje cechy i zdolności adaptacyjne ASSW jest atrakcyjnym modelem do rozważenia i przyjęcia jako punkt startowy do wyboru strategii i kluczowych elementów dla kompleksowej reformy systemu kształcenia i organizacji badań naukowych. Porównując (występujące warianty) ASSW do tradycyjnego kontynentalnego systemu edukacji europejskiej, należy brać pod uwagę takie ich kluczowe elementy, jak całkowity proces kształcenia studenta, z doktoratem włącznie, w powiązaniu z systemem tworzenia i funkcjonowania grupy naukowo-badawczej na uniwersytecie plus instrumenty motywacji dla wyboru kariery akademickiej lub naukowo-badawczej poza uniwersytetem. W tych punktach należy szukać oparcia i odpowiedzi na główne pytania zwiazane z planowaną skalą i zakresem koniecznych reform systemowych: jak poprawić jakość kształcenia oraz prowadzić działalność naukowo-badawczą na wysokim i konkurencyjnym poziomie utrzymując elastyczność całego systemu zarządzania uniwersytetami (tj. poprawić zdolności adaptacyjne szkół wyższych do konkurencyjnych warunków naboru kandydatów, pozyskiwania kadry akademickiej oraz finansowania ze zmiennych źródeł wraz z poprawą atrakcyjności oferty kształcenia).
___________________________________________________________________
*) Excellogram: jakościowy raport z wykonania zadania/ charakterystyka ogólna systemu i jego funkcji.
Mierzalne bibliometrycznie znaczne
Interesującym przykładem do anlizy praktycznej skuteczności ASSW, tj. skali i zakresu w jakim się on wpisuje do systemu globalnej nauki i współczesnej roli szkoły wyższej jako ośrodka kulturotwórczego powiązanego z innowacyjną gospodarką, jest zespól uniwersytetów położony w pobliżu Research Triangle Park (RTP) w USA. Składa się on z trzech profilowo uzupełniających się uniwersytetów, Duke University & Duke University Medical Center, NCSU w Raleigh & NCSU Centenial Campus Research Park oraz UNC w Chapel Hill & UNC Medical Center, których prezydenci wchodzą w skład tzw “Board of RTP“ w/w parku technologicznego ze 157 międzynarodowymi firmami, w którym pracuje obecnie 39000 osób. Niskie bieżące stopy bezrobocia w tym regionie (~4%, przy 5% dla całego stanu Północnej Karoliny) wskazują, że RTP może potencjalnie "wchłaniać" absolwentów ze wszystkich kierunków kształcenia. Jego odpowiednikiem systemowym do analizy porównawczej może być znany Technopolis Oulu Linnanmaa znajdujący się w Finlandii (6.8% krajowa stopa bezrobocia). Pod względem konkurencyjności w technologiach informatycznych (ICT) i ich zastosowania w praktyce, wszystkie kraje z ASSW znalazły się w 'Top25" na bieżącej światowej liscie rankingowej (USA, 4; Finlandia, 6; a Polska jest notowana na 62 pozycji, spośród wszystkich ocenianych 127 krajów).
W jakim stopniu typ pewnego modelu kształcenia uniwersyteckiego, zdolnego do tworzenia pro-rozwojowego kapitalu ludzkiego, może się sukcesywnie sprawdzić i stymulować rozwój innego kraju o odmiennych warunkach startowych, jest zagadnieniem dość złożonym i wymagającym przeprowadzenia testującego eksperymentu na duża skalę. Studia takie można rozpocząć pytając o nowy algorytm zarządzania tym kapitalem i porównać taki model oraz jego efekty dzialania z modelem juz funkcjonującym. Jest to trudne do przeprowadzenia w Polsce gdzie nie ma jeszcze w pelni rozwiniętej pilotowej struktury ASSW do przeprowadzenia analizy porównawczej. Niemniej, w przypadku podejścia do wyboru modelu dla kompleksowych reform edukacji akademickiej, wszystko sprowadza się tu do porównania organizacji i sposobu realizacji funkcjonowania systemu i autonomii uniwersytetu z wyborem strategii jego rozwoju oraz danego regionu gdzie się on znajduje, przy założeniu pojawienia się silnie konkurencyjnych warunków rynkowych wspomaganych realnie istniejącym motywacyjnym systemem wyłaniania konkurencyjnych mocno finansowanych grup badawczych, mobilnością kadr oraz promocją kariery akademickiej jak i badawczo–rozwojowej w gospodarce krajowej. Nie inaczej. Po prostu ASSW może nie zadziałać od razu, jak powinien, bez zastosowania kluczowych elementów na “wejściu i wyjściu” systemu. I tu, propozycją modelowych reform na czasie, mogła by być optymizacja docelowej struktury EIT+ we Wrocławiu… “wpisana” w model ASSW.
Podsumowanie i wstępne wnioski
Ze względu na swoje cechy i zdolności adaptacyjne ASSW jest atrakcyjnym modelem do rozważenia i przyjęcia jako punkt startowy do wyboru strategii i kluczowych elementów dla kompleksowej reformy systemu kształcenia i organizacji badań naukowych. Porównując (występujące warianty) ASSW do tradycyjnego kontynentalnego systemu edukacji europejskiej, należy brać pod uwagę takie ich kluczowe elementy, jak całkowity proces kształcenia studenta, z doktoratem włącznie, w powiązaniu z systemem tworzenia i funkcjonowania grupy naukowo-badawczej na uniwersytecie plus instrumenty motywacji dla wyboru kariery akademickiej lub naukowo-badawczej poza uniwersytetem. W tych punktach należy szukać oparcia i odpowiedzi na główne pytania zwiazane z planowaną skalą i zakresem koniecznych reform systemowych: jak poprawić jakość kształcenia oraz prowadzić działalność naukowo-badawczą na wysokim i konkurencyjnym poziomie utrzymując elastyczność całego systemu zarządzania uniwersytetami (tj. poprawić zdolności adaptacyjne szkół wyższych do konkurencyjnych warunków naboru kandydatów, pozyskiwania kadry akademickiej oraz finansowania ze zmiennych źródeł wraz z poprawą atrakcyjności oferty kształcenia).
___________________________________________________________________
*) Excellogram: jakościowy raport z wykonania zadania/ charakterystyka ogólna systemu i jego funkcji.
Posty
0 comments:
Prześlij komentarz